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微商代理抓住大客户关键人着重发力

微商怎么找客源 微微网 2018-05-18 206 次浏览 0个评论

微商代理抓住大客户关键人着重发力
抓住大客户,"关键人"着重发力
经常看到一些销售人员愁眉苦脸不知工作如何进展,常常听到一 些销售人员唉声叹气让对手抢去订单。不能说其没有付出辛苦,也不 能说其拜访次数过少,但是结果的不成功就意味着销售工作的失败。 有力度的销售,必须向可以做出购买决策的"关键人〃进行销售。如 果销售对象没有权力说"买"的话,是不可能卖出任何什么东西的。 而且舰销售往往不是4人就能决断的,背后还有几个甚至多个具 有一定决策权力的人员,这些人我们称之为"关键人'


三种关键人理论一个关键人是谁某集团焦化厂供热设备招标项目。介入该项目后销售人员冯林便 及时拜访总工程师,结果一看是以前销售水泵时就合作过的王总,他 是一个能迅速接受新生事物的人,年龄虽然已经近70,但还在学习 英语。在简单叙旧后,他们开始介入正题,在说明设备的先进性及可 靠性后,王总就答应给予推荐,并告诉该焦化厂的订货流程。于是他们就接着去找总指挥黄总,在楼道内碰见该焦化厂设备科的林科长, 林科长主动问项目合作的情况,由于冯林已经了解到其没有权力定夺,所以没有多说冯林就进入黄总指挥办公室,但林科长跟着就进去 了,还问冯林公司的设备能比过大连那个厂家吗?冯林知道他已经与 大连那个厂家沟通过了。冯林客气地说:"大连那个厂家的设备我没 有见过,我只知道我们的产品有哪些优势。"可能黄总指挥对冯林的 回答感11」满意,也可能对那个林科长的多事不满意,就没有理林科长 菌妾把设备清单给冯林并要求制作政报价。

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但是,设备清单所标示的型号全部为传统型号,这不是冯林公司 的强项。看后冯林急忙再去找王总,王总说明只要能满足工况就按照 冯林的产品去报价,出来后冯林和王总又去找了项目主管刘总经理。 开标之时共有七家应标,他们都按照传统设备报价,只有冯林公司是 新式设备。在他们手忙脚舌U也给公司打电话要求重新报价时,冯林已 经和黄总指挥谈好了合同细节,总金额近60万元,冯林写好合同找 刘总签字盖章后,有一些厂家还不知道呢。

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不难看出,王总是技术决策人,黄总指挥是设备订购人,刘总是 最终决策人。由于黄总指挥在专业技术的缺乏,所以导致王总起到了 相对大的作用。如果还有下次,刘总可能就要起到真正的最终决策人 的作用了。但不可否认,刘总有绝对的否决权。当然,他绝对不会用, 因为冯林已经把台阶铺好,找对关键人是最好的抉择,•若是关键人不 能找准,戶碰的一切都是无用功。据了解,除了冯林之外该项目再没有其他厂家人员还找过王总。 有一个厂家销售人员已经在那里盯了一个月,每天到刘总那里报到,

其他人员一概不理。结果冯林签完合同他都不知道。而且,像林科长那一类在项目中经常会对我们挑刺的人员,首先我们应该尽量对其保持尊重,因为似门可能成事不足,却败事有余。所以,一定要对他们在项目中的危害性进行正确评估,一旦确信他不能对我们形成足够的危害,就要对其进行必要的反击,以达到使其有所收敛的目的。了解关键人的重要性,我们将深入地了解关键人的角色分工。在与大客户合作的销售业务中,我们一般所面对的销售决策的关键人不外乎就是三种。下面以项目设备采购为例,我们可以更清晰地了解到销售决策的关键人有哪些:

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( 1 )承办订购人。主要包括:设备经理、总指挥、厂长等。尤其是在大客户销售中有一项内容就是设备的招标与采购,一般招标的前期资格审定,后期的商务谈判、合同签单都由其执行,而招标的评审工作也离不开他的参与。承办订购人是销售订单的牵线搭桥人,也是决策人的一份子,有时更或是最终决策人的责任推脱人。所以,他是不可缺失的销售关键人,需要经常性的拜访。

( 2 )技术决策人。主要包括:总工、主管工程师等。这类人的工作不只有图纸的审核,工翟贡量的把关,更有技术的认定。由于一些产品的专业要求过高,使其不能为大多人熟知,所以,在项目中这类人对设备采购的影响一般较大。在招标的评审过程中,技术如果不能被认可,即便价格再具有竞争力,也不可避免失败。因为项目企业都需要靠这些产品或技术来维持正常运营或提高声誉,谁也不敢拿不能通过技术审核的设备来冒风险。一般来说;越是专业技术决策人就越关键。但也有一些技术决策人生性软弱不敢担责,我们一定要提前把握。不管怎样,技术对一些专业性要求高的产品来说都是重要的,所以我们还是需要对技术决策人连续追踪拜访。由于工作的特性,洲门在工地或办公室一般都能见到他们的身影。

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( 3 )最终决策人。主要包括:老总、老板、项目法人(或负责人)、上级主管领导等。这类人在项目的决策中具有绝对的权力,只要他愿意,只要他不怕冒风险,他可以否定设备承办订购人与技术决策人所认定的一切。他虽然难以见面,但只要有机会就一定不要放弃拜访,哪怕就打个照面他就离去。我们要的最差结果是:最起码要达到见到洲门认识,知道我们销售何种水平的产品。上述三种关键人的意思只是在每个项目的设备定夺中都离不开这三种角色。不能简单理解为三个人,有时可能一个就可以定夺,有时可能两个人才可以定夺,有时三个人也不能定夺。但我们要知道没有最终决策人的授权,谁也不能订购产品;没有技术决策人的确认,一般都不敢订购产品;没有具体承办人的联络,洲门可能都见不到最终决策人。所以,他们是三种相互关联的角色,缺失倒可一种角色都可能给项目制造障碍。一般来说,理想的介入模式就是通过与技术决策人以及承办订购人的多次沟通,达到一定的认可与默契,再经过他们的推荐与穿针引线,并通过我们的进一步沟通,最后得到最终决策人认可。我们也可以这样认为:在一般项目中,最终决策人的决策往往会受到技术决策人与承办订购人所持观点的影响。也就是,从某种意义上说,技术决策人与承力订购人对我们有更重要的意义。实践证明,我们必姗巴握项目方的三种关键人,这样才可以提高工作效率、节省时间、避免金钱的浪费,并大大提高我们销售的成功几率。

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